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摘要：继中国制造后，中国服务成为第二个增长曲线。

文章来源：秦朔、戚德志著《未尽之美：华住十五年》

在华住，千城万店、全球化和中高端是创始人季琦口中的“三座大山”，也是华住未来3-5年的核心战略。截至年末，以房间数和酒店数计算，华住已跻身世界酒店集团排名第8位，估值则以亿美金位列全球第三，仅次于万豪（亿美元）和希尔顿（亿美元），超第4名洲际（亿美元）约39亿美元。与希尔顿、万豪、雅高的10年股票回报率相比，华住的回报率为13倍，为3家总和的2.5倍。

图：季琦在年华住大会上分享

图：季琦在年华住大会上分享

向外，全球化指向国际市场；向内，千城万店和中高端指向国内市场中的下沉市场和中高端市场。在季琦带领下的华住，如何突出重围？如何用新思维，打造传统服务业？

赛马文化和七条赛道

华住的高速发展，为员工的职业成长提供了更多可能性。多种多样的晋升通道是激活团队战斗力和凝聚力的重要抓手，也是华住一直倡导的奖励战功、赛马文化的具体体现。

图：汉庭纳斯达克上市

在华住，至少有七条赛道，鼓励“又红又专”的人才从不同维度脱颖而出。

第一条赛道，内部晋升。在区域经理这一层面，华住80%的干部是从内部成长起来的。

第二条赛道，选拔教练店长。几千个店长，不可能都成为管理者，晋级教练店长，是华住内部另一条晋升通道。

第三条赛道，内部血液流通。鼓励员工在不同事业部之间、事业部与平台之间、平台不同职能部门之间、不同城市或区域之间内部流动。这不仅能让员工有机会回到家乡本土作战，发挥所长，挖掘适合自己的新定位，也有助于华住开拓新市场，更是维系团队稳定性的重要平衡器。

第四条赛道，华住作为快速扩张发展的平台，不断拓展的新业务，不断给员工带来新机遇。

第五条赛道，华住每场阶段性重大战役都需要优秀的人才攻坚。在集团吹响“群英集结号”时，有多大的能量，就会拥有多大的舞台。

第六条赛道，是公开透明的绩效考核机制。每个季度的考核积分，都跟晋升、奖金等直接挂钩，坚守“能者上、庸者下、劣者汰”的鲜明用人导向。

第七条赛道，是员工股权激励。通过期权、限制性股票等方式，将公司的未来与员工的利益牢牢绑定在一起，每一位有主人翁精神的员工，都能通过自己的努力成为股东，乃至合伙人。

图片来源：《未尽之美》中信出版年

员工的发展，要以业务上的战功为依据，而业务成功需要培训作为保障和支持。

华住大学高级副总裁王晨做得更干脆，他的课程直接将培训与实战结合在一起，理论学习跟公司业务紧密挂钩，实战成果也是培训的重要考核内容，并且占比更大。

“什么叫‘知行合一’？华住大学现在做的，就是这件事情。我们通过战略拆解，把季琦提出的愿景拆解为具体的行为目标和战略步骤，把一个企业家的目标转化为一群人浮现出来的集体目标。”王晨认为，这是一个长期过程，“我们的工作不会短期见效，但一定会形成公司长期发展的DNA”。

人力资源三支柱模式

“三支柱模式就是人力资源给出的答案。”游帆介绍说，专家中心、业务伙伴、共享中心这三个支柱，从不同层面满足了公司的发展需求。

专家中心聚焦整个公司战略，支撑公司战略落地，结合公司战略要求，做体系、架构、制度等方面的搭建和设计工作。

业务伙伴推动人力资源深入公司的各个业务单元，平时一起办公，了解具体业务需求，成为沟通一线业务和总部平台的桥梁。

华住集团高端品牌之一禧玥酒店

共享中心承担大量跟员工利益息息相关的基础性服务工作，比如入职离职、社保缴纳、薪资发放等。

游帆以不同军种类比，形象化地描述了三支柱的不同职能定位：“专家中心就像炮兵，部署战略性、规模性的火力支撑，稳固大局；业务伙伴就像特种兵，在前线解决各类难题，帮助部队推进作战计划；共享中心则是后勤兵，提供高质量的物资保障，让战士们安心投入战斗。”

图片来源：《未尽之美》中信出版年

在共享中心，人力资源一直通过标准化、流程化、自助化来提高服务效率，降低服务成本。“把所有基础性工作放到一个部门，服务于全品牌，这些工作都是为了让流程标准化，尽量减少人工干预，比如现在申请各种人事证明，员工都可以在提交审批流程后，在网上自助打印办理。”游帆说。

图：桔子酒店内设

创始人的五种选择

调整、搭建适合公司发展要求的管理团队，是季琦复出最主要的目的之一。

每当华住面临关键抉择之际，季琦总会适时回归。一旦确定好战略，搭建好团队，他又会悄然后退，将指挥棒交给专业管理者。

在某种意义上，季琦复出与隐退之间的交替，正是为了解决那些“困难”而又“必须要做的事情”，也是华住通往伟大路途中的排挡切换。

据季琦观察，像他这样的企业创始人，往往有市场营销、技术、特定行业等背景，对市场和产品充满热情，对企业日常运作则不太感兴趣。他们通常也自认为比别人聪明，极富冒险精神，干事雷厉风行，个性鲜明，缺点和优点一样突出，喜欢以自己的方式行事。他们对企业往往采取开放式承诺。这意味着，经营管理企业，会消耗掉他们生命中的大部分时间，企业往往就是他们的生命和一切。

许多创始人将经营企业看作一场有挑战的游戏，也是个人深层次快乐的源泉。有些创始人甚至想借企业脱离自身的内在痛苦，超越自我的局限，去实现自己的理想和情怀。

和企业创始人相比，专业管理者大多受过良好教育，毕业于海内外名校，很多人在跨国企业任职多年，受过系统的专业训练和熏陶。他们理性、客观，重数字和逻辑，但在激情、冒险、果断、创新和宏观视野方面，往往和创始人不太一样。

企业家精神极强的创始人，如果没有系统的管理经验和知识，要造就一个大企业很困难，风险很大。而专业管理者在企业草创期的优势不大，甚至会让人觉得碍事。因此，创始人和专业管理者，在什么节点结合，以什么方式结合，就变得非常重要。

在中国的创业企业中，创始人和专业管理者发生矛盾冲突，最后甚至互不兼容走向决裂的情况，并不鲜见。

有的是创始人不信任外来的专业管理者，创始人看重权力和裙带关系，不肯放权，最终导致专业管理者满腔失落甚至满腹怨恨地离开。

有的是专业管理者放大公司问题，抹杀创始人的所有贡献，甚至试图绑架企业，为自己的职业生涯镀金，谋取个人短期利益。

总结自己创办携程、如家、华住的经验，季琦认为，理想的中国企业管理模型是创始人和专业管理者合二为一：“在中国目前这个野蛮、快速生长的商业环境里，相互学习，共同成长，才能双赢。”

“一个理想的企业家应该贯通中西，不仅要熟悉本土的商业逻辑和环境，还要深谙东方历史文化和传统；不仅要懂得西方做生意的语言和规则，还要学会运用现代企业的高效管理手段和工具。”“在中国，企业家和经理人都是宝贵的稀缺资源，应该相互尊重、平等相处。只有保持这种心态，才能互相看到彼此身上的优点、特点和不足。”

季琦用通俗易懂的语言解释道：“不要‘有钱人’看不起‘读书人’，也不要‘海龟’看不起‘土鳖’，这两种人谁也代替不了谁。谁不遵循这个规律，谁就会付出惨重的代价。”

当然，随着企业发展逐步走上正轨，创始人会慢慢面临角色的转变。创始人在企业做大之后的角色转变，季琦总结过五种方式。

第一种，创始人就在公司待着，什么也不干。

第二种，把公司做大之后卖掉，然后再去创立一家新公司。

第三种，有些创始人不是一个人，而是一个团队，是一个组合，企业做大后有些创始成员会离开，挥一挥衣袖，不带走一片云彩。

创始人的第四种选择是做董事长，将企业交给专业管理者。

但季琦特别倾慕的是像苹果创始人乔布斯那样的第五种模式——通过各种途径，培养新的技能和新的行为模式，帮助企业开辟新的发展道路。

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季琦希望，未来华住能成为粘合“线下大王、会员主导、数字化”三大战略的“符合型材料”，向上锁定中高端、向下渗透下沉市场，以“慢流量”的方式稳步拓展华住会、同时强化AI赋能效应，加速构建华住“超脑”。

本文整理自《未尽之美：华住十五年》，秦朔策划、戚德志著，中信出版集团年2月出版，版权归作者及本书所有，转载请务必注明作者及作品出处。

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